第61章 我可能还是爱你（十）（第2 / 11页）

国美并购永乐案例分析

一、案例简介

2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，双方多伦博弈后达成的“股权现金”收购方案是：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格，永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元现金，至此，国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元。和黄光裕一贯的资本作风一样，国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分，占总价上网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司51%的股份，原永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层持有12.5%的股份，摩根斯坦利持有约24%，黄光裕对新的公司具有绝对控制权。

【1】崔凯.《企业如何成功并购》.北京高教出版社.2008年；

【2】王化成.《高级财务管理学(第二版)》.中国人民大学出版社.2007年；

【3】上海国家会计学院.《企业并购与重组》.经济科学出版社.2011年

【4】周春生.《融资、并购与公司控制（第二版）》.北京大学出版社.2007年

《国美并购永乐案例分析报告》

1、财务整合：是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购后财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。

2、资产整合：在并购中占有重要地位。通过资产整合，可以剥离非核心业务，处理不良资产，重组优质资产，提高资产的运营质量和效率。

3、人力资源整合：是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。

4、企业文化整合：企业文化整合就是指意识地对企业内不同文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程，企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。

六、并购成功的经验

分院：管理分院

专业：工商管理

班级：工商0902班

成员：汤佳娴赵蔚僮马宇梁芳秀吴君

指导老师：张子峰

首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，与google、baidu相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴并购要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一百即合，促成了这次收购。其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。

七、对该并购过程的评价

这场资本和利益驱动下的“联姻”，对雅虎来说，可以被解释为一次战略投资，而对于阿里巴巴而言，则是投资方转换的一个阶段。并购完成之后，新阿里巴巴的业务将以电子商务为龙头，在原来的b2b、c2c、网上支付基础上，进一步扩展到搜索、门户、电子邮件、即时通讯等领域，一举成为国内业务门类最广泛的互联网企业。这样，既与国内的新浪、搜狐和百度等互联网企业形成了直接竞争，又给ebay、微软msn、google等雅虎在美国最主要的竞争对手带来了巨大挑战。

并购是企业外部增长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式。但也要选择正确的并购方式，在正确的信息，合理的经营，政府的合作及相对较低的风险情况下进行并购，这样有助于企业的前进和发展。

参考文献：